Durante años nos vendieron la idea de que subir de puesto es sinónimo de éxito. En escuelas, universidades y oficinas públicas, la historia se repite: quien hace bien su trabajo, merece ascender. Suena justo, incluso lógico. El problema es que en la práctica no siempre funciona así.

Hay una realidad incómoda que pocas instituciones quieren admitir: no todo buen desempeño garantiza que alguien pueda hacer bien el siguiente trabajo. Un gran docente no necesariamente será un buen director. Un administrativo eficiente no siempre sabrá coordinar equipos. Y no es un tema de capacidad personal, es de tipo de habilidades.

Aquí es donde aparece el llamado principio de Peter, que en términos simples dice algo muy concreto: las personas tienden a subir hasta llegar a un puesto donde ya no son competentes. No porque sean malas, sino porque el nuevo rol exige cosas distintas a las que sabían hacer bien.

Cuando eso ocurre, los efectos se notan rápido. La persona empieza a dudar, se vuelve más rígida o toma malas decisiones. El equipo lo percibe. La confianza se desgasta. Y lo que antes era un área que funcionaba bien, comienza a fallar sin que nadie diga abiertamente qué está pasando.

En el sector educativo esto pesa más. No estamos hablando solo de resultados administrativos, sino de procesos que impactan directamente en estudiantes, docentes y comunidades. Una mala decisión en la gestión no se queda en el escritorio: se refleja en el aula.

El problema se vuelve más serio cuando no hay forma de corregir. Porque en muchas instituciones “bajar” de puesto se ve como fracaso. Nadie quiere asumirlo, y la organización tampoco lo facilita. Entonces se sostiene la simulación: todos saben que algo no está funcionando, pero nadie mueve la estructura.

Hay formas de hacerlo mejor. La primera es dejar de evaluar solo lo que alguien hizo en su puesto anterior. También hay que preguntarse si tiene las herramientas para el siguiente nivel. Liderar, decidir, mediar conflictos, no se improvisa.

Otra ruta, poco explorada pero necesaria, es dejar de asumir que todos deben terminar dirigiendo. Hay perfiles que aportan más desde lo técnico o lo académico. Reconocer eso no limita el crecimiento, lo hace más realista y más útil para la institución.

Al final, no se trata de frenar ascensos, sino de hacerlos con sentido. Porque subir a alguien sin prepararlo no es un premio, es exponerlo. Y una organización que coloca mal a su gente no pierde talento de golpe, lo va desgastando poco a poco. Ese es el costo que casi nunca se quiere ver.

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